《掌控谈话》
克里斯·沃斯 塔尔·拉兹
144个笔记
◆ 第1章 新规则
>> “我只是问了一些问题，”我说，“这是一种被动进攻的策略。我只是问同样的三到四个开放性问题，周而复始。不久他们就没法回答了，只有乖乖地投降，把所有我想要的都给我。”
>> 从本质上说，绑匪也是一个想要拿到好价钱的商人
>> 第一条原则，把当事人（情绪）从事件中分离出来；第二条原则，不要被对方的立场（对方想得到的具体东西）牵着走，而是关注对方的利益（为什么他们提出这样的要求），这样你就能发现对方到底想要什么；第三条原则，以合作的方式营造双赢机会；第四条原则，建立起双方都同意的标准，用来评估潜在的解决方案。
>> 如果肯定的结论从90%上升到100%，人们就更愿意积极行动；而从45%上升到55%，就没有这么大的动力了，虽然这两种情况都上升了10%
>> 你一生中能获得什么成就，其实是看你能够从别人那里得到什么，或者和别人一起能够得到什么。
>> 谈判并不意味着要把某人击倒在地或百般折磨某人。简而言之，谈判就是玩一场由人类社会制造的情绪游戏。在这个世界上，只要你以正确的方法提出要求，你就能获得你想要的。因此，对于你认为理所应得的东西，就要强调你获取它的特殊权利。
>> 谈判是合作的核心。它使矛盾和冲突具有潜在的价值，并使各方收获颇丰。它能改变你的人生，就像我的人生因此而变一样。
◆ 第2章 重复对方的话
>> 经验会告诉他们，最好的办法就是时刻保持多种假设——关于形势的、关于对手要求的、关于各种变量的假设。这些假设要同时存在于脑海里。在一瞬间，这些假设在脑海里警觉地呈现，他们不停地用新得到的信息验证这些假设，去伪存真。
>> 我们很容易分心。因为我们是在有选择地倾听，只能听到我们想要听到的东西。我们的大脑在认知上偏向于相信持续不变的信息，而不是相信真相。现在这只是个开始。
>> 我并没有把他的话当成一个真正的问题来回答，我用一种下降的语义来表达，同时在语音上也使用降调。对深夜电台主持人的声音是最恰当的描述，是一种冷静而理性的声音。
>> 我们的大脑不仅仅处理和理解对方表层的动作和语言，同时也处理和理解对方举动和情绪的社交意义。从一种潜移默化的层面上来讲，我们对他人思想的理解并不是自己思考出来的。从严格意义上说，是对于他人感受的瞬间把握。
我们可以把它看作一种不自觉的神经感应。我们每一个人在每个时刻，都随时在向周围的世界发出信号，告知世界我们是在准备游戏还是在战斗，是大笑还是哭泣。
>> 当人们的思考始终保持在一个积极的框架之内时，他们的思维便会更迅捷，也更容易展现出合作姿态，并把问题解决了（而不是争斗和抗拒）。
>> 我不断重复着沃茨的话，而他在不知不觉中承认了很多重要的信息。
>> 在需要采取行动的阶段，十之八九是最困难的。
>> 我的心里觉得一阵恶心，就因为这个细节问题，之前所有的努力都要付诸东流了。
>> 我半开玩笑地把“重复”的技巧说成是一种魔法或心理把戏，因为这样可以让你表达不同意，却让对方无法反对你。
>> 一 使用深夜电台主持人的声音；
二 开口的时候先说“对不起……”
三 重复对方的话；
四 沉默，至少沉默4秒钟，让重复的神奇效果在对方身上发生；
五 重复以上四步。
>> 工作中，她冲动的老板以“随心所欲”而闻名，他随时会大发雷霆，他会不打招呼就闯到下属的办公室或工位上；他布置的“紧急任务”并不经过周密的思考，往往造成下属毫无意义地疲于奔命。
>> 当你第一次使用重复这种方法时，你会觉得它笨拙得要命，这也是这种方法最难的地方，你需要反复练习；当你能驾驭这种方法时，它就变成了谈话中的瑞士军刀，在每一个专业的场合或社交的场合都能发挥作用。
>> • 一个优秀的谈判专家要时刻准备面对意外情况，而一个伟大的谈判专家则会使用技巧，预知接下来必然会出现的意外情况。
>> • 不要想当然，而要把自己的直觉作为假设，在谈判中严格地辨别它们的真伪。
>> • 把谈判看作争吵和战争的人，他们的脑中就会被各种声音占据。谈判不是战争行为，而是发现的过程，它的目标是揭示尽可能多的信息。
>> • 要想让你脑袋里的争吵声停下来，就要全身心地关注对手和他们说的话。
>> • 慢下来。动作太快是所有谈判者都容易犯的一个错误。如果我们太心急，对方就会觉得自己没有被仔细倾听，这就可能会损害你努力建立起来的和谐和信任的关系。
>> • 脸上挂着微笑。如果人们是在一个积极正面的框架里思考，他们的思维会更敏捷，更容易合作和解决问题（而不是抗争和抵抗）。积极正面能够让你和你的伙伴在心理上都变得更加机敏。
◆ 第3章 体会他人痛苦，不如把他们的痛苦“标注”出来
>> 情感并不是障碍，它意味着方法。
>> 一个有情感的谈判专家和对手之间关系的核心，是一种治疗和被治疗的关系，这就好像是心理医生和病人一样。
>> 一个人的情商想要达到这个程度，就需要打开心灵感官，少说多听。你能了解到几乎所有你需要的信息，甚至能够了解到许多别人并不打算让你知道的信息。而做到这一点的方法很简单，只需去看、去听，保持自己耳聪目明，同时闭上嘴巴。
>> 策略性的同理心，是指理解他人感受和想法的同时，能听到这些感受背后的声音，并在接下来的交流中对他人产生影响。对此，我们也要同时注意情感障碍和达成协议的潜在路径。
>> “看上去……”
“听起来……”
“似乎……”
请注意，我说的是“听起来……”而不是“我听说……”是因为后者会让对方警觉。当你使用“我”作为开头的时候，就在向对方表明你更加关注自己而非别人，你个人对接下来说的话负责任，但也要对可能造成的冒犯负责。
>> 标注是一种策略，而不是一种战略，就如同勺子是搅汤的重要工具，却不是食谱。
>> 这是一种愚蠢的、咄咄逼人的、冷冰冰的、缺少语调的沟通方式，在大部分商业活动中都是如此。从头到尾都是TJ在说“我、我、我”，而没有关注季度票持有者的情况。没有同理心，也没有情感连接，只是说你要给我钱。
>> “我觉得您对这些项目有些犹豫。”她用自己认为最平稳的语气说。
>> 停止沟通往往是一个坏信号。
>> 到现在为止，我们已经不断练习和提高了许多谈判技巧，它们每一个都像是一件乐器：首先，重复就像是萨克斯；现在，标注就像是贝斯；最后，为何不把策略性沉默当成是圆号吹？但在一场真正的谈判中，所有的乐器都要一起演奏。因此，你要学会如何指挥。
◆ 第4章 小心“是”——掌控“不”
>> “是”和“也许”常常是没有用的，但“不”总是能改变对话。
>> 一个许多人都容易跌入的陷阱，是从字面上原原本本地解读人们所说的话。我发现当人们在玩交谈的游戏时，这其实是一个游戏中的游戏，几乎没有人懂得深层次层面的游戏规则，而所有能发挥影响的工具，都只存在于这个层面里。
>> “警官的工作就是说‘不’。”
在一开始，我认为这种自动的回应表达了不容想象的信号。但到了后来，我意识到自己对十岁的儿子也是这个态度，而在我说完“不”之后，我发现自己经常以开放的心态听他讲。
那是因为我已经做好了自我保护，能够放松下来，更容易考虑其他的可能性。
>> 或以其人之道还治其人之身。当有人对你说“不”的时候，你需要重新思考这个字可能代表的其他意思，而且是更真实的意思：
我现在还未准备好同意。
你让我觉得不舒服。
我不明白。
我觉得自己付不起这个钱。
我想要的是其他东西。
我要了解更多的信息。
我想和其他人讨论一下。
>> 人需要说“不”。因此，不要期望到了某个阶段才听到它，而是让他们尽早说出来。
>> 实际上有三种不同的“是”，它们分别是虚伪的、肯定的和承诺的。
>> 人类世界已经非常习惯通过被说服，来达到承诺的“是”这个目的，而我们发现，人类已经成为使用虚伪的“是”的大师。这就是商人乔的对手所做的事，挂出虚伪的“是”的旗帜来听到更多信息。
>> “这是一种标志，因为他们在挂电话的时候应该会赞扬自己，”他说，“他们没有必要来赞扬你，这就说明你做过头了。如果他们认为你做到了，你把问题解决了，那么他们如何自己帮助自己？我不想说得太难听，但你确实做得很糟糕。”
>> 你要相信你遇见的每一个人都是被两种基本欲望驱动的，这两种欲望就是对安全感的需求和控制欲。
>> 这就大错特错了。说“不”能让说话者感到安全和可控，你提出的问题能迅速地让对方做出“不”的回答，对方就会觉得因为否定了你而掌握了控制权。
>> 作为练习，下次你接起一个推销电话的时候，把推销员的问题写下来，我保证你会发现你的不舒适指数会和他迫使你说“是”的急迫性成正比。
>> 。通过推动对方说“不”，马蒂把她的上级推到了一个必须让他做决定的处境里，然后她进一步维护了他的安全感和权力感，方法是通过一个提问来引导他对她的下一步行动做出界定。
这里的关键是马蒂不只接受对方说“不”，她还研究并且迎合了他。
>> “不”在谈判中保护和有益于各方，而不是危害他们或他们的谈判对手。“不”能产生安全感和控制感，这是达到可执行的成功所必需的。这是一个停顿，一种推进，一个让说话者能表明他们需求的机会。
>> • 说“不”能把真正的问题摆在面前。
• 说“不”能保护人们做出、修正不够有效的决定。
• 说“不”能让节奏放缓，这样人们可以自由地认可自己参与的决定和协议。
• 说“不”能帮助人们感到安全，情感舒适，并对他们的决定有控制权。
• 说“不”能推动每一个人都努力向前。
◆ 第5章 得到一句话，瞬间改变谈判
>> 你将很快学到，在谈判中最动听的一句话其实是“你说得对”(That’s right)。
>> 我们将使用主动倾听领域的所有技巧：
1 有效的停顿：沉默的力量是强大的。我告诉班吉在强调的时候使用停顿，鼓励萨巴亚保持对话直到最后，就像走出沼泽一样，把他的情感从对话中抽出来。
2 最低限度的鼓励：除了沉默之外，我们指导他使用简单的词语，比如“是”“好的”“了解了”等有效地传递信息，表明班吉正在全身心地关注萨巴亚和他说的话。
3 重复：不要与萨巴亚争吵关于把席林和“战争损失”区分的事，班吉需要倾听，然后把萨巴亚的话重复回去。
4 标注：班吉应该让萨巴亚感觉到他的感受被辨认出来。“这一切都是悲剧性的不公平，我现在可以看出为什么你这么恼怒。”
5 释义：班吉要用自己的语言重复萨巴亚说的话。我们告诉他，这样做足以显示你真的理解他的关切，而不是不走心的鹦鹉学舌。
6 总结：一个好的总结包括重新组织对方话语里的含义，加上对言语意义之下情绪的认知（释义+标注=总结）。我们告诉班吉，他需要倾听和重复“阿布·萨巴亚的世界”。他需要完完整整地总结萨巴亚提出的关于战争损失、捕鱼权利和500年压迫的荒谬说法。一旦他完全做到这些，萨巴亚唯一的反应，也是所有人对一个优秀总结的反应，都会是“你说得对”。
>> 为什么说“你是正确的”是一个最糟糕的答案呢？
请想一想，当别人打扰你的时候，他们不会轻易放弃，不会倾听你说的任何东西。你怎样对他们说才能让他们闭嘴离开？你只能说“你是正确的”。
◆ 第6章 扭转现实
>> 在面临失败时，该如何努力塑造结果
>> 后来，我找到了把各种线索拼凑起来的办法，找出谁是行凶者以及他们真正想要什么，这是在和匪徒们谈判并在瓦解他们的过程中所需要的无价信息。
>> 一条简单的原则是，永远不要提出折中分歧的方案。有创造性的解决方案总是带有某种程度的风险、烦恼、困惑和冲突。调整适应和做出妥协并不会产生上述风险、烦恼、困惑和冲突。我们要敢于迎接困难的挑战，才能获得伟大的协议，这也是伟大的谈判者需要做的。
>> 时限是谈判中的妖魔，几乎可以独立发挥作用，影响我们幻想的景象，会让我们没有必要地焦虑。我们教给客户的应对咒语是：“没有协议也好过一个坏协议。”如果真能在内心记住这个咒语，他们就开始自信地认为自己有充足的时间来进行正确的谈判，他们的耐心就成了不可战胜的武器。
>> 衡量特定威胁的程度，我们需要关注以下四个问题被提问到了几个：什么、谁、何时和如何做。当人们发出威胁时，他们会有意识或无意识地在他们全力争取的问题上产生模糊和漏洞。我们发现，随着日子一天天接近周末，这些漏洞开始被弥补，在各起绑架案中，类似的情况反复发生，于是这种现象被总结出来。
>> 从来就没有公平的事
>> “如果你在谈判过程中认为对方和你的想法是一致的，那你就错了。”我说，“那不是感同身受，而是把你的想法强加于人。”
>> 在“最后通牒”那个游戏中，多年的经验告诉我，大部分接收方会拒绝低于总资金一半的建议。当你得到的只是建议方手中资金的四分之一，接收方就会觉得受到了打击。大部分人会做出非理性的选择，宁可得不到钱，也不愿接受一个带有嘲弄意味的出价建议。因为不公平造成的负面情绪，已经超出了金钱能带来的正面理性的价值。
>> 请从最基础的层面来看：一个好的保姆，她真正出售的是什么？不是单纯地照顾孩子，而是一个让人觉得轻松的夜晚。一个卖壁炉的销售员呢？他出售的是家庭里的一个温暖的房间。一个锁匠呢？他出售的就是安全感。
知晓情感的动机，你就能框定每一项交易的好处，并用合理的语言来推导。
>> 大部分时候，让对方先出牌
>> 让对方确定你的价格，也容易获得幸运的结果：在我经历的很多谈判中，对方出的买价都高于我心里的预估价。如果我先出价，他们就会立即同意，而留给我的只会是胜利者的捶胸顿足或买方的懊丧万分，让人感到心如刀绞，买了高价或卖了低价的痛苦。
>> 通过一个特定的数字来锚定一个范围，这是一种心理战术，叫作“预设和调整”效应(anchor and adjustment)。研究者发现，我们倾向于从第一个预设点开始调整。比如，人们第一眼看到8×7×6×5×4×3×2×1，会觉得计算结果大于把这一列数字反过来相乘，是因为我们会立足于第一个数字进行推断。
>> 不要说“我的要价是11万美元”（吉里可能会这么说），而要说“在×集团的最高职位上，做这项工作的人的工资在13万到17万美元”。
>> 如果对方开价很低，你就可以索要一些对你有利而对他们无关紧要的东西。这是一个与以往不同的概念，我们拿一些例子来进行头脑风暴。
>> 最重要的是，以0结尾的数字总让人感觉是一个暂时的提议，一个猜测出来的数字，会让你觉得能轻易地通过谈判改变这个数字。但当你随便甩出一个数字，比如37263美元，就像是一个经过仔细计算后得出的数字，让对方觉得严肃和持久，因此在你出价的时候，请记得使用这种类型的数字。
>> 现在，绑匪的要价已经进入了我们的视野，我们让人质的侄子说出他的第一次报价，一个非常的预设点：3000美元。
绑匪沉默了，人质的侄子开始紧张地冒汗，但我们让他坚持住。在绑匪的经济预期已经被颠覆的时候，这样的沉默总会发生。
>> 绑匪的新报价——7500美元。我们让人质的侄子“顺其自然”地说他还愿意多给绑匪一个新买的CD机，同时重复了4751美元的报价。对绑匪而言，他们并不真的需要CD机，但觉得已经不能再榨出更多的钱了，于是同意了。
6个小时之后，家人支付了这笔钱，他的姨妈平安地回来了。
>> 你可以问：“需要付出什么才能在这里取得成功？”
>> 这里的关键是，如果有人给你指导，他们会观察你是否遵循他们的建议。他们在你的成功上押上了个人的赌注，这样就招募到了你的第一个非正式的导师。
>> 但许多人因为害羞而远离它们，因为这些方法看上去是在操纵谈判。似乎采取任何手段扭转对方对现实的认知，都是一种欺骗，是吗
>> 所有的谈判都是由地下隐藏的欲望和需要决定的，不要被表象所蒙蔽。当你知道海地的绑架者只是想要获得聚会开销的时候，你就能赢得先机做好准备。
>> 简单的折中分歧，就像是穿着一只黑色的鞋和一只棕色的鞋一样，因此不要折中妥协。折中经常导致一个双方都不满意的糟糕协议。
>> 人们更愿意冒险避免损失，而不是获取利益。要让你的对手觉得，他的做法会导致损失。
◆ 第7章 制造控制的幻觉
>> 公开发表了最具对抗性、毫无建设性的讲话，声称要对阿布萨耶夫组织发动“全面战争”。
>> 避免摊牌
>> 所有成功的谈判都是一个情报搜集的过程，引导对方给出你所需要的信息。
>> 最糟糕的是，这些绑匪认为已经给了你一些东西——证明了人质的存活，这就触发了人类本能索求回报的基因。无论我们是否承认，这都是人类广泛存在的一种天性，存在于所有文化之中。当别人给了你什么东西之后，他们就会期望得到回报，如果你不给他们回报，他们就再也不会给予你什么了。
>> 当你走进商店时，不要直接告诉售货员你“需要”什么，而是向他形容清楚你在找什么，然后询问他们的建议。
>> 我给她的建议非常简单——我让她与他们对话，让她总结自己的处境，然后问：“我应该怎么做呢？”
>> 校准问题的真正魅力在于，它们不会像陈述句那样被人当成靶子攻击。校准问题有一种力量，能潜移默化地让对方知道问题出在哪里，而非直接告知对方问题是什么，从而导致冲突。
>> 但是校准问题并不是随意提出的，它们有一条指导性原则：当你确定需要进行一次谈话后，需要设计一些问题协助对话向正确的方向前进，同时让对方觉得是他们的选择把你带到了你想去的地方。
>> 校准问题要包含一些人们认为是记者常用的疑问词，比如“谁”“什么”“何时”“哪里”“为何”“如何”。这些词能激发对手的思考，然后进一步做出回答。
>> 这里面的什么东西对你而言是重要的？
• 我如何才能让它对我们更有利？
• 你希望我如何推进？
• 是什么把我们带到了这个境地？
• 我们如何才能解决这个问题？
• 目标是什么？/我们在这里想要完成什么目标？
• 我该如何做呢？
>> 让我们先暂停一分钟，因为当你怀揣着校准问题进入一场谈判中时，还有一件极其重要的事必须牢记：这一切都很完美，但还有一个关键因素——如果不会自我控制和情绪调节，它不会起作用。
>> 她立即被他高高在上的语气弄恼了，她所剩下的所有想法是，要向他证明他是错误的，他把意愿强加给她，这次的对话变成了一场毫无进展的摊牌。
>> 谁在对话中拥有控制权，是倾听的人，还是说话的人？
当然是倾听的人。
这是因为说话的人吐露信息，而倾听的人如果受过良好的训练，将会把对话引导到他的目标上来。他利用说话者的力量来达到他自己的目的。
>> • 问一些包含“如何”“什么”的校准问题。通过时不时地用这一类的问题寻求对方帮助，就能让他们产生控制的幻觉，激发他们说得更多，透露更多的重要信息。
• 不要问包含“为什么”的问题，除非对手是在防卫一个对你有利的目标。“为什么”经常会被用来责问，在任何语言里都一样。
◆ 第8章 确保执行
>> 没有“怎么做”，“同意”一文不值
>> 人们总是会倍加努力地去执行自己的方案，这是人类的本性，这就是为什么谈判总是被称为“让别人走上你的道路的艺术”。
>> 如我之前所说，如果他们说“对你而言是对的”，那常表明他们并不认同讨论的结果；当你推动、执行的时候，他们说：“我会试一下”，那你就该心里一沉了，因为这样说的真实意思是：“我不打算做了。”
>> 只要有一个不安分的参与者，就能毁了整个协议。
>> 定位说谎者，处理焦躁者，吸引所有其他人
>> 在两项关于人为何喜欢或不喜欢他人的著名研究中，加州大学洛杉矶分校的心理学教授阿尔伯特·梅拉比安发明了“7-38-55”规则——只有7%的信息是通过语言表达的，38%是通过语调表达的，而有55%是通过说话人的肢体语言和表情表达的。
>> 平均而言，谎言比真话用词更多，使用更多的第三人称代词。他们会说：“他、她、它、有人、他们”，而不是“我”，目的是拉远自己和谎言之间的距离。
>> 说谎的人更担心不被相信，因此他们会更努力、过分努力，使自己的话看似可信。
>> 他们越喜欢用“我”，就说明他们越不重要。
>> 华金没有等到布鲁诺先出价，他迫不及待地全盘托出了他的价格，告诉布鲁诺他觉得这样是“非常公平的”。如果有一种方法可以说服你的对手，那就是告诉他如果不同意，结果就会对他“不公平”。
>> 他们发出了第一个“不”的信息：
你们的报价十分公平，我真的希望自己能接受，那该有多好。布鲁诺工作非常努力，他应该得到合理的回报。非常抱歉，我谨祝你好运。
请注意他们是如何避免提出反竞价方案，也没有直接说出“不”这个字的。
>> 没有“如何”，“是”就毫无意义。
◆ 第9章 互利原则 极端预设点
>> 你知道当你饥饿难忍的时候，别人却阻止你去商店买吃的是什么感觉吧？我真的饥饿，非常饥饿。
>> 开始砍价时的关键是，向对方表示出绅士的态度，你要尽量地显示友善。如果我能做到这一点，最终就很有可能拿到我想要的价格。
>> 如果在任何时候对方都没有直接回绝你的提议，就意味着你有机会了。
>> 在谈判的各个阶段，没有任何一个阶段比讨价还价更让人焦急和充满发散性的了。这也是为何这个阶段需要更多摸索也更容易出现错误操作。对大部分人来说，这并不是一个舒服的体验，即使有时我们准备了万全之策，但许多人在谈价格的时候还是垮了下来。
>> 有技巧的议价者会进行更多的观察，而不是贸然出价、竞价或停止前进，他们会观察表面下的心理暗流。
>> 他说得完全正确，基诺从头到尾都在跟我耍花招，利用心理学中最有效的工具来对付我这个自信的人。这个工具就是重复。
>> 人大体可以分为三个类型：有些人是适应型的，有些人（比如我）是主张型的，剩下的人是喜欢数据的分析师型的。
>> 对于成功的议价类型来说，有一个基本事实是：要想优秀，你需要在谈判桌上学会变成你自己；要想出类拔萃，你就要加强自己的优势，而不是替换它们。
>> 分析师的特点是系统性和工作勤奋。他们并不匆匆忙忙，他们相信只要向着正确的结果努力，使用一种完整系统的方法，时间就不会变成影响结果的因素。他们的自我画像是一个尽量减少错误的形象。他们的座右铭是：花足够的时间做正确的事。
>> 当你和主张型的人打交道时，最好聚焦于他们所说的话，必须等到他们认定你理解他们，只有在这个时候他们才会倾听你的观点。
>> 我完全是一个主张型的人，在一个会议上，一个适应型的人告诉我他是如何搞砸一个协议的。我会想，你是怎么做的呢？向对手咆哮然后甩手而去？因为这是我搞砸协议的方式。
但是我发现，他当时保持了沉默。因为对一个适应型的人而言，沉默就是愤怒。
>> “可能的协议区间”（Zone of Possible Agreement，简称ZOPA）
>> 你可以直接说，但要注意使用鼓励的语气：“让我们先把价格放到一边，讨论一下能成就这笔完美交易的条件。”或者你可以更具有倾向性地问：“你还能提供什么，以便让我觉得这个价格对我是有利的？”
>> 真正愤怒、不愤怒地进行威胁，战略性生气
>> 愤怒能表现出热烈的情绪和坚定的信念，有利于对他人发挥影响，使其接受低价。然而，你的愤怒也会提高对方对危险和恐惧的敏感度，减少对方其他认知行为所需要的资源，导致对方做出错误的让步，在执行过程中发生问题，最终导致你的成果受损。
>> 因为愤怒也会削弱我们的认知能力。
>> 这种在时间上恰到好处的发火，叫作“战略性生气”，能促使你的对手警醒并面对问题。
>> 威胁不是通过愤怒来表达的，而要靠“镇静的姿态”，也就是自信和自我控制。这是强大的工具，镇静地说“对不起，这个方案对我而言行不通”就能起作用。
>> 通过提问“为什么”就能引诱对方为你工作。
>> 我们之前说过，没有协议好过一个坏的协议。如果你觉得不能说“不”，那你就是被自我绑架了。
>> 一旦你了解清楚自己的底线在哪里，你就会不惧离开，不会对达成协议过度渴求。
>> 但是谈判最终会走向划分比萨饼的阶段：要决定谁能拿走哪一块。
◆ 第10章 找到“黑天鹅”
>> 我开始假设在每一个谈判中，每一方都至少拥有三只黑天鹅、三条信息需要被对方发现，这些信息将改变所有进程。
自此以后，我的经历证明了这是正确的。
>> 无论在沟通前我们团队已经做了多少准备工作，我们总会问自己：“他们为什么要按现在的方式和我们交流？”请记住，谈判更像是在一根绷紧的绳子上走路，而不是要打败敌人。过于关注最终结果只会让你对下一步行动分心，这会让你从绳子上掉下来。你只需要全神贯注于下一步，因为当走完所有的步骤，绳子就会引领你抵达最终的目的地。
>> 没有意义之时，就是收获的起点
>> 人们总体上害怕冲突，因此他们会规避恐惧之外的有用的争论，他们声调会升高，变成无法自我控制的人身攻击。
>> 请记住，强力推动你坚信的东西，并不是自私的表现，也不是恃强凌弱，它会帮助到你。你大脑中的杏仁体，是处理恐惧的部分，它想要说服你放弃和逃跑，因为对方是对的，你太残忍了。
>> • 让你所知的情况引导你前进，但不要遮住你的双眼。每一个案子都是全新的，因此请保持灵活性和适应性。请记住格里芬制造的银行危机：在他之前，没有一个绑匪在时限到来之际杀死人质。
>> • 回顾你从对手那里听到的所有信息。你不会在第一次就听全所有信息，因此请做二次确认。与团队同事核对笔记，安排额外监听者在电话线上收听，他会听到你忽视的信息。
>> • 探索相似性原则。人们更适应一个与和自己文化相近的人沟通，所以挖掘他们的关注点，向他们显示你和他们的共同立场。
◆ 第12章 附录：准备一页纸的谈判材料清单
>> 准备一页纸的谈判材料清单
>> 第一部分：目标
>> 上帝知道制定低目标是吸引人的。
>> 第二部分：总结
>> 第三部分：标注和指控审查
>> 似乎____对你十分重要。
似乎你不喜欢。
似乎你非常看重。
似乎____能让你更容易接受。
似乎你对于____有些勉强。
>> 第四部分：校准问题
>> 我们想要完成什么任务？
它是如何显示出价值的？
这里的核心问题是什么？
它是如何产生影响的？
你面对的最大挑战是什么？
它是如何与我们的目标保持一致的？
>> 用发现谈判之外的破坏者的问句
>> 对你团队里的其他人会产生什么影响？
不在这次电话会上的人怎样才能参与进来？
你的同事认为什么是他们面临的主要挑战？
>> 用发现和打消破坏因素的问句
>> 用发掘谈判破坏因素的问句
阻碍我们前进的问题是什么？
你面对的最大挑战是什么？
和我们签协议会影响到其他什么问题吗？
如果你什么都不做，会怎么样？
你什么都不做对你有什么坏处？
如何才能让这个交易与贵公司的所长之处结合起来？
通常情况下，需要连续问2到3个这类问题，这些问题非常类似，能帮助对方从不同角度思考同一个问题。
>> 第五部分：非金钱的出价
