《职场答案簿》
墨子连山
95个笔记
◆ 点评
2023/7/11 认为好看
◆ 上篇 什么是好员工
>> 学习是你所擅长的，你可以仔细观察职场前辈们的做法，模仿他们，甚至照搬他们的话术来解决问题。
>> 学习时要带着谦逊，把职场中的前辈当作老师来尊重，你尊重他，他也会尊重你。
>> 在学习期的两三年时间里，你需要每半年更新一次自己的简历，更新简历的目的是看看自己在这半年中是否有进步。
>> 如何替领导分忧？其实，在公司里不管领导的职级多高，他们对下属的期望永远都只有两个字，不是“忠诚”，也不是“能力”，而是“省心”。
>> 公司里的各级领导在招聘时的原始诉求都是一样的，就是招到可以帮自己分担一部分工作的人，然后自己好集中精力去做更重要的工作。所以说，领导对下属的要求就是“别让我操心”。
>> 会议的时间很长，这段时间内我没有去看邮件，因为我每天会收到几百封邮件，并且不是每一封都需要我马上处理，处理起来也很耗时，所以我并不会盯着邮箱。
>> 03 最终目标：打造职场个人品牌
>> 有效的to-do中至少要包含如下内容：此次沟通达成的共同目标是什么？负责人是谁？为了达成目标要做哪些具体工作？这些工作输出的结果是什么？什么时间完成？
>> 以上是关于“做事”的讨论，毕竟业绩才是硬道理，在职场中，业绩就相当于一串数字最前面的1，如果没有1，后面的0再多也仍然是0。
>> 最后，在职场上做人，有一条红线千万不能踩，那就是永远不要输出负能量。不管你的业绩多好、人缘多好，只要抱怨，那所有的努力便会被一笔勾销。
>> 招聘者是如何筛选简历的？首先，选中50份简历后批量打开；其次，每一份简历先看学历，再看工作经验，有亮点的记下来，没有则切换到下一份；最后反向选中那一两份有亮点的简历，其余的简历批量删除——是的，就是这么简单。
>> 最好的办法是介绍一些独特的经历或爱好，通过这些让对方觉得你有见识。你介绍的这些体验可以与工作无关，但你最终需要把这些体验与工作联系起来。
>> 记住，你和面试官是劳动力的买卖双方，你们的地位是对等的，他可以引导你，你也可以引导他。以我自己做面试官的经验为例，如果候选人思路足够清晰，沟通能力足够强，能在面试中引导我深入地了解他，那么我会给他很高的分数。
>> 那么你应该关注什么？如果面试官是高层管理者，你可以问关于公司使命、愿景、价值观方面的问题。
>> 好问题比好答案更稀缺。
>> 劝大家在面试中不要谈钱的另一个原因是，如果面试没通过，就没必要谈钱；如果面试通过了，你会有足够多的时间去谈钱，你要把钱的问题留到那时去谈。
>> 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）
>> 虽然HR没有决定权，但是他们有否决权，如果他们极力反对，就不会有counterofer，所以沟通过程中不要得罪任何一个人，成事不易，坏事却很简单。
>> 运营就是一脚油门、一脚刹车，在驾驶销售这台战车勇往直前冲业绩的同时，又要保证它不能翻车
>> 但实际上系统的背后是流程，流程是迭代的基础，有了这个基础，你在发现问题时才能在原有流程的基础上持续进行改进，而不是每次都从头再来。如今这些用户执行的流程被固化在系统之中，迭代流程也就变成了优化系统。
>> 如果不满足于“打杂”，那么你可以把日常遇到的“杂事”记录下来，并对其进行分类，使之结构化，之后再对其进行分析，通过分析发现这些现象背后的问题。
>> 对于公司与用户之间的关系，我不倡导“用户就是上帝”，而是主张“用户就是你自己”
>> 第一步，向下钻研。
这个月业绩没有达成，为什么没达成？是因为线索不够还是转化率不好？因为转化率不好。为什么转化率不好？是因为人效不行还是人数不足？因为人效不行。为什么人效不行？是方法问题还是态度问题？是方法问题。为什么会有方法问题？是所有人都不会还是只有一部分人不会？只有一部分人不会。为什么有人会，有人不会？是人员素质问题还是培训问题？是培训问题。为什么同样的培训，有些人吸收得好，有些人吸收得差？要找具体案例来进行逐一分析。
2023/6/27 发表想法
向下钻研分析问题，向上钻研追问目标
>> 第二步，向上钻研。
>> 通过向下钻研，你得到了解决这个问题的具体方案，通过向上钻研，你清楚了为什么要实施这个方案，做到这两点，你的数据分析就完成了。
>> 时间管理的第一步是排列优先级，哪一项工作最重要，就要将一天24小时中的黄金时间优先分配给它
>> 因为小王们找到了克服恐惧的方法，从最简单的翻阅开始，以最容易的方式切入，然后再一点一点迭代，日拱一卒，积少成多，最终量变引起质变，直至掌握整本书的知识。
>> 小张看了以上两段内容之后热血沸腾，决定按照同样的方式尝试一下，他兴致勃勃地拿起高数书，可是只读了前两页，表情就渐渐凝固，热血迅速冷却。他又开始思考自己是不是学高数的料，如果不是这块料，何必在高数上面浪费时间？还是放弃吧！于是他又心安理得地拿起了手机……小王起初反而没有什么热血，他知道学习是艰苦的长途跋涉，谁跑马拉松也不能一开始就全速冲刺。
>> 时间管理最后要管理的是懒惰，要通过自己建立的快速反馈系统来对抗好逸恶劳的原始欲望，要保证在产生惰性之前通过自己建立的反馈机制率先给自己一个反馈，告诉自己“我完成了计划，做得很棒”。有了反馈，坚持下去就容易多了。
>> 开会是时间管理最大的敌人，它是一种极其消耗时间的沟通方式，不到万不得已最好不要使用。
>> 只有两种，一是需要大规模共享信息，二是需要进行集体决策
>> ，坏消息是逻辑并不能告诉你什么是正确的，这个工具的唯一用途是排除那些明显的错误
>> 对于这类伪问题，正确的应对方式是“不回答”，你可以指出“这是个伪问题，我无法回答”，或者干脆与提问者保持距离，很多时候沉默也是一种回答
>> 向上溯源往往要比向下拆解难得多，因为很多问题向上溯源后会发现都是价值观的问题，很多决策最终都是在考验你的价值观，只有具备了“虽千万人吾往矣”的气魄，你才能在价值判断上做出正确选择。
>> 不需要刻意追求独特框架，当你能够综合各种已知框架形成一套完整的思维框架时，这个框架一定是足够复杂的，这种复杂度决定了它必然是独特的。
>> 唯独价值理性比较复杂，价值理性背后是混沌系统，它没有明确的提升路径，只能靠多读书、多思考，在实践中磨炼，在各个领域获取极致体验，以此构建自己的价值观。
>> 悟性高、一点就透、举一反三、闻一知十
>> 当你调整好预期、做好了长期艰苦奋斗的准备时，接下来要做的就是勇敢开始。不骑车就永远学不会骑车，学习最难的就是开始。
>> 绝大多数人的学习只停留在计划阶段，他们从不开始。要如何开始？突破认知。想突破认知，就要不顾一切地做。想读书，就拿起书来读一页，想写作，就拿起笔来写一句，只有当你真正开始了，你才会知道下一步要做什么。
>> 开始之后还需要坚持，学习是积累的过程，小步快跑，积土成山，量变引起质变。开始之后，坚持就成了最难的事情，你不但要坚持学习，还要坚持实践。学了写作，就拿起笔去写作；学了篮球，就上场去打篮球。
>> 如果一个人只是夸夸其谈，说的都是大道理，分析得都对，但就是不说“如何做”，那么这种人就是现实生活中的“鸡汤大师”。
>> 如果他在谈话中经常引用成语或时不时抛出一两句诗词让你觉得恰到好处，那说明你们的谈话只占据他大脑的很小一部分“带宽”，他的处理能力严重溢出，他很快就会对正在谈论的话题失去兴趣。
>> 沟通的目的是达成合作并解决问题。这个目的决定了沟通不但需要逻辑，而且需要共情，逻辑决定内容，共情决定形式，二者缺一不可。
>> 很多情况下，对方的情绪并不一定是由问题本身引起的，而是由其他无关的事情引起的，例如自己喜欢的球队输球了，家里的宠物生病了，或者早上上班堵车了，等等。
>> 在你们讨论问题之前，他的负面情绪就已经存在，你们的讨论只是进一步激化了这些情绪。
>> 你可能会认为这种与你无关的情绪不应该由你来替他疏导，但你的目的是解决问题，因此在达成这个目的的路上遇到的一切问题，都是你需要解决的问题。
>> “伪问题”是指这个问题本身存在矛盾或（隐含）假设不成立，例如1斤和1尺哪个多？这个问题根本不成立，而你却试图回答它，结果当然只能是各执一词、莫衷一是。
>> 更好一点的做法是对事不对人，有的放矢地夸奖
>> 其次，在批评的过程中要杜绝一切情绪，你要清楚，你与对方是成年人之间的合作关系，别人只有做事的责任，没有为你充当情绪沙包的义务。
>> 做好拒绝的原则是“互利”，这不是怕你吃亏让你斤斤计较，而是对你的保护，也可以说是对你们彼此之间合作关系的保护。方法是当别人向你提出要求时，你也向对方提出一个对等的要求，从而把你对他单向的帮助变成你们之间的利益交换。
2023/7/3 发表想法
向上管理
>> 最后是如何催领导。
>> 领导手里有很多资源，这些资源可以大大降低你完成项目的难度，如果能利用这些资源把项目做得更好，为什么不利用？所以，在做计划时一定要让领导参与进来。资源中最重要的是管理资源，有些话你说了不管用，但领导说了就管用，这就是管理资源
>> 沟通的目的从来不是“你错我对”，而是要把你和他变成“咱们”，只有有了“咱们”，才能一起对付“他们”，这个“他们”可以是另一群人，但更多的时候是那些问题。
>> 勤汇报可以减轻领导的顾虑。项目进度如何？你有没有在做？思路对不对？能不能做出来？什么时候能做出来？会不会搞砸了……领导满脑子都是问号。如果你及时向他汇报项目进度，哪怕提前告诉他你不知道怎么做，他都可以想办法补救，这时他可能不但不会生气，反而还会觉得你可靠。
>> “用最短的时间，说明白你做了什么，以及将来打算怎么做”，而说这些的目的只有一个，就是“要资源”。
>> 首先需要确定的是，究竟是领导没有说清楚还是你自己没能理解清楚？问问其他同事，看看他们有没有理解，如果其他人都没有理解，那就说明领导没说清楚。如果是领导没说清楚，那么你要进一步判断是什么导致他没有把话说清楚，是意愿问题、能力问题还是认知问题？
>> 好消息是想克服紧张也很简单，你只需要让自己尽量多地暴露在公众面前，从面对三五个观众开始练习，适应了之后再到十几个、几十个，最后到成百上千个。
>> 稿子可以准备，但一定不是一字一句地背下来，而是将内容消化，之后再按照自己的理解，用自然的语言表达出来。
>> 虽然是即兴问题，但其实也未必真的那么“即兴”，因为你在准备演讲的过程中可以尽可能地设想出观众可能会提出的问题，并提前准备答案。
>> 如果你没有足够多的机会进行演讲实战，可以多看看别人的演讲，学习他们处理突发情况的“套路”，并根据自己的风格挑选几个备用“套路”，作为你遇到突发情况时的预案。遇到的突发情况越多，你应对起来就越熟练，随着经验的不断积累，你渐渐也会形成自己独特的台风。
>> 在你希望与对方共情、让对方在情绪上接纳你之前，首先要做的是梳理清楚自己的情绪。
>> 在处理情绪之前，你先要追问自己，这种情绪是如何产生的。是不是因为看到了什么事、听说了什么事、想到了什么事？
>> 结果越想越失落，最后觉得自己的人生没有希望了，可即便如此你还是心有不甘，仍然想让自己好起来，于是就产生了压抑的情绪。
>> 很多人问过我一个问题，在职场上，自己总是“想做事则患得患失，遇上事则进退失据”，怎样才能让自己的内心强大起来？我的答案是改掉这两点，变成“尽人事听天命，不惹事不怕事”，内心自然就强大了。
>> 其次是“不惹事不怕事”，其中“不惹事”比较容易，只要谨言慎行，绝大部分麻烦就可以避免。重点是“不怕事”，怎么做才能不怕事？古语云“凡事预则立，不预则废”。也就是说，在事情发生之前，自己就要在心里设想各种可能出现的状况，并为每一种状况提前做好预案。如果事情太复杂，还要借助工具来做推演。例如，上文中分享过的思维导图，就很适合做推演的工具。在推演的过程中，你需要不断地追问自己“如果发生了某种状况，我要如何应对”。当事情真的发生时，你的预案对此已有应对措施，你自然就“不怕事”了。
>> 发火是一种手段，如果发火不能解决问题，那么他们就不会发火；而一旦发火可以解决问题，那他们就会发火。发火只是他们用来解决问题的一件工具而已。
>> 当你能目的明确地通过理性来控制情绪时，别人就只剩下两种选择，理性的人会与你齐心协力、合作共赢，不理性的人就只能沦为被你降维打击的对象。
◆ 下篇 什么是好管理者
>> 管事是技术，管人是艺术
>> 因为管理者是“搭台”的人，而销售人员是“唱戏”的人，你虽然只看到了唱戏，但没了舞台大家去哪唱？
>> 最后，下属要向管理者汇报，让管理者知道自己在做什么，但是管理者却不会向下属汇报，这也导致一些人有所误解，认为管理者就是负责开开会、动动嘴，实事一点都不干
>> 当面对下属质问时，你要回复的是“这是公司的安排，你留下就要服从，当然你也可以选择离开”。
>> 你的权力不是白来的，而是有代价的，代价是什么？根据“责权利”[1]匹配原则，若你被赋予了一定权力，必然也同时承担了相应的责任，履行了责任后你会获得相应的利益，没有履行责任就要承受相应的损失。
>> 所谓情绪，无非是喜怒，做得好的，管理者要兴高采烈地表扬；做得差的，管理者要怒气冲冲地批评，但是要保证就事论事，不能进行人身攻击，否则批评就变得没有道理了。
>> 沟通最大的难点并不在于把事情说清楚。而在于把对方的情绪梳理清楚，所谓“气儿顺，事儿顺”。
>> 优秀的管理者一定都有自己稳定的价值观，公司有公司的品牌价值，个人也有个人的品牌价值，而你做的所有事，最终都会沉淀在个人品牌上。
>> 最后，本质上所有的问题都是认知问题，什么是认知问题？就是不知道自己不知道。
>> 你在工作中也会经常遇到存在认知问题的人，比如线下销售人员抱怨电销人员给的订单质量不行，电销人员说市场人员给的线索质量不好，市场人员说数据预算不够……可问题是，如果所有资源都绝对充足，那还需要员工吗？因此很多时候，大家提的都是“何不食肉糜”一类的问题，只盯着自己的一亩三分地，一味“甩锅”给别人，这样能解决问题吗？
>> 我会鼓励大家做两件事，一是多琢磨，二是多沟通。
>> 出现“996”的原因是管理者没有意识到团队精力的宝贵，反而在肆意挥霍。
>> 脑子不但是好东西，还是奢侈品，尤其是理性能力，是非常占用精力资源的
>> 无数人问过我一个问题，管理的本质究竟是什么？
回答这个问题之前，你可以先试着回答下面几个问题。假如把你扔进原始森林让你自生自灭，你愿不愿意？你很可能不愿意，但在原始森林中，你可以获得无限的自由，为什么还不愿意？因为，在原始森林中虽然自由，却不安全，你可能连一天都活不下去，命都没了要自由还有什么用？如此看来，无限自由就意味着毫无安全，因此为了获得基本的安全保障，你只能出让部分自由给他人，从而换取他人给我们带来的部分安全，如此一来，你虽然不那么自由，但总归是可以保住性命的。
>> 所以管理的本质是什么？简单来说，就是被管理者出让部分自由，并承担执行决策的责任；管理者获得了被管理者出让的部分自由，并拥有管理他们的权力。双方通过这种方式合作，从而产生“1+1＞2”的增益，这就是管理的本质。
>> 这些人的成长是最快的，不论升职还是加薪，他们都是最优先被考虑的对象，而他们自己却并不认为升职加薪是最大的收获，反而更加看重自己的能力提升及从中获取的宝贵经验。
>> 第一个误区就是“手把手地教”，用这种方式永远培养不出人才，因为手把手教的过程中都是你在想办法教他，思考的人是你而不是他，最后你思考得多了，自己倒是明白了，可他却依然在原地打转。
>> 目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）
>> 真正需要OKR的其实只有少数岗位，例如研发
>> 不要管自己有没有想清楚方法，你要做的是知道了一点就去实践一点，再不断迭代，在实践中发现问题，带着问题找方法。调整方法的同时也要调整预期，然后再去实践，再找方法，再调整预期，如此循环，迭代速度越快，进步得越快。
>> 有人问我，在坚持迭代的过程中总是免不了心浮气躁，该怎么办？答案是学习时只学习，吃饭时只吃饭。为什么人会浮躁？浮者，不沉，就是不能沉浸其中；躁者，不静，就是不能专心。
>> 这个答案说明，人不应该被困难“卡住”，永远不要把希望全部寄托在一件事物上，就像鸡蛋不能放在一个篮子里。
>> 有所不争的人认为“是我的你拿不走，不是我的，你给我我也不要”
>> 如果有一天，你的眼中已经不再有对手，而只是一心想把事做好，那么你的格局将提升为100，这时你已经不在乎销售冠军这个头衔，你的眼中只有业绩，你坚信只要自己努力超越自己，那么其他人都不再是你的威胁。
>> 总结起来，项目规划至少要具备以下要素：项目目的、项目的交付结果、交付时点、参与人员，以及有且仅有一位的负责人。
>> 快速反馈对执行者的价值甚至比对管理者的价值还要大，其一它使执行者可以及时发现问题并及时改正；其二，它可以持续激励执行者，即便是负反馈也远好于没有反馈，缺乏反馈是导致懈怠的罪魁祸首。
>> 快速迭代者生。作为创业者，每个人都有可能遇到上述九条，而让你有可能“死里逃生”的唯一方法就是快速迭代，快速发现问题，再快速解决问题，然后再发现新的问题，再解决新的问题。
